A Teoria das Restrições mostra que as organizações são como uma corrente de aço: sua força é a mesma de seu elo mais fraco. Onde está o elo mais fraco da sua?
Se você prende uma bicicleta com uma corrente de aço, mas um dos elos é feito de plástico, o primeiro puxão vai quebrar – claro! – o elo de plástico, certo? E o que isso tem a ver com organizações, processos e pessoas? Tudo!
Vamos pensar em um simples, mas delicioso, processo de produção: pizzas. Imagine que existem quatro etapas básicas no processo: montar as pizzas, assá-la, colocar na embalagem e entregar. Vamos supor que o pizzaiolo consiga montar oito pizzas por hora. Cada pizza leva 15 minutos para ser assada e, no único forno da pizzaria, cabem três pizzas. O auxiliar leva 3 minutos para embalar – ou 20 pizzas por hora. E, em média, cada um dos dois motoboys entrega 5 pizzas a cada hora.
Tudo bem, mas, afinal, quantas pizzas nossa pizzaria consegue produzir por hora?
A resposta está no elo mais fraco da corrente. Em outros termos: qual etapa é a menos produtiva?
- O pizzaiolo monta 12 pizzas por hora.
- Os fornos assam 8 pizzas por hora (2 de cada vez, 4 por hora).
- Nosso auxiliar produz 20 embalagens por hora.
- Por fim, os motoboys entregam 10 pizzas por hora.
Mesmo que o pizzaiolo monte 12 pizzas, haverá uma “fila” para entrar no forno porque a saída dele para a próxima etapa é lenta (apenas 8 no mesmo período). Como as pizzas saem devagar, o auxiliar também fica ocioso porque ele poderia produzir muito mais. E os motoboys não precisam também sair correndo por aí.
Quem é o nosso elo mais fraco? Quem é o gargalo do nosso processo? Nosso forno.
Se a sua pizza chega depois do tempo prometido, você já imagina o que pode ter acontecido!
E qual é a solução?
Eliyahu M. Goldratt propôs em 1984 a Teoria das Restrições, em que mostra que uma organização é muitas vezes impedida de atingir suas metas por restrições específicas. No caso da nossa pizzaria, que restringe é o forno. Goldratt pegou emprestada essa visão da área da Física de Newton e aplicou de modo brilhante ao mundo das organizações.
Ele não é o primeiro. Avedis Donabedian adaptou da Teoria de Sistemas do biólogo Ludwig von Bertalanffy e mostrou como avaliar e propor recomendações a organizações como um profissional de saúde faria com um paciente.
E qual é a solução?
Ao descobrir a restrição principal – nosso forno – o próximo passo é definir o que precisa ser mudado ou melhorado. No nosso cenário, aparentemente a instalação de mais um forno poderia sanar o problema. Simples assim… mas é mesmo?
Vamos fazer uma conta simples: se conseguirmos dobrar a capacidade do forno (comprando outro ou trocando o atual), poderemos assar 16 pizzas por hora. Isso resolve a restrição, mas “gera” outra: agora são os motoboys o gargalo do processo. Então não basta apenas mudar por mudar: deve-se estudar por que mudar e quais os impactos dessa mudança para todo o processo. Temos demanda para este aumento? A relação custo-benefício do investimento é interessante? Estamos em um momento financeiramente adequado para a empresa para esta melhoria?
Detectar o gargalo de um processo não significa obrigatoriamente que ele deve ser removido. Às vezes, a redução de seu impacto já ajuda o processo sem gerar grande impacto operacional e financeiro para a empresa. Por exemplo, pode-se estudar se o forno não suporta mais de duas pizzas por rodada se o tamanho do disco for menor ou se a pizzaria fizer promoções de sabores individuais e médios.
Uma coisa é certa: depois de qualquer melhoria, a busca pelo novo elo fraco recomeça… E assim os processos vão sendo lapidados e as organizações vão ganhando maior qualidade e produtividade.
Se tiver dúvidas ou comentários, deixe seu texto abaixo! Até a próxima!
